Jordi Alemany: “El equilibrio entre bienestar y economía es el paradigma máximo”

María Fernanda Castillo, una de las fundadoras de Nala, conversó con el español Jordi Alemany, consultor senior de negocios que se ha especializado en innovación de liderazgo, transformación cultural y desarrollo de talento y que actualmente es influencer en “Business Humanizers” y liderazgo imperfecto. 

En la entrevista habló sobre cómo debe ser la gestión de las empresas respecto a sus colaboradores, sobre liderazgo y su visión sobre el futuro del trabajo. 

Al comienzo, el español contó acerca de su vida laboral, sobre un momento crucial en ella: cuando le pidió consejos a su mentor, Michael Archer, los que, según afirmó Jordi Alemany: “lo elevaron 3 niveles de golpe en el campo del liderazgo”. 

A continuación, parte de esta entrevista:

• ¿Cuáles fueron esas tres cosas que cambiaron y que hicieron que fueras un mejor líder?

Me enseñó (su mentor) que ser vulnerable te hace más cercano y más agradable para las personas, es decir, que mostrar tus debilidades no es una debilidad sino una fortaleza.

En segundo lugar, que cuando te conviertes en líder tu función deja de ser la de puntuar más alto que el resto del equipo, la de ser el mejor del equipo, tu función empieza a ser la de hacer de tu equipo el mejor. Eso es algo que tampoco nos enseñan, nos enseñan a competir y muchas veces nos ascienden en base a nuestro performance individual y por tanto llegamos a la posición de manager, de gerente como recompensa a lo que hemos hecho a título personal, eso genera un patrón mental en nuestra cabeza totalmente consistente que es ‘yo tengo que seguir demostrando que soy el mejor y si ahora la tarea que me asignaron fue la de liderar a otros yo tengo que ser el mejor manager’. Pero en esa confusión de no saber muy bien qué significa ser el mejor manager, pensamos que ser mejor manager es ser el mejor del equipo y no hacer a nuestro equipo mejor. 

En tercer lugar, aprendí que cuando escuchas antes de responder te vuelves mucho más sabio. Yo era una persona que hablaba mucho más de lo que escuchaba y que escuchaba mal, escuchaba para responder, con mi mente programada para decir lo que quería decir y argumentar lo que quería argumentar, defender mi argumento y tener una mentalidad de soldado y no de explorador. 

La diferencia entre la mentalidad de soldado y la de explorador es que una persona con mentalidad de soldado escucha para defender su posición y considera que cualquier opinión discrepante a la suya es el enemigo, hay que destruirla. Una persona con mentalidad de explorador escucha para aprender por qué la otra persona piensa diferente, de dónde viene esa persona, en qué universo ha vivido, qué educación ha recibido, qué experiencias y qué vivencias ha tenido. Cuando escuchas para aprender y para explorar otros universos te conviertes en mucho mejor persona y haces sentir mucho mejor al otro. 

Esos tres pilares fueron los que los que me hicieron saltar tres niveles hacia arriba y de repente ver cómo mis equipos que se divertían trabajando, pero también sufriendo conmigo, pasaron no solo a divertirse y a aprender, sino además a admirarme y a querer estar cerca de mí y eso te lleva a niveles de compromiso y desempeño muy superiores a la media. 

• Estabas tú en esta posición de líder con todas tus virtudes y no tan virtudes, ¿por qué empezar a hablar de liderazgo imperfecto?

Precisamente por esta experiencia, porque dije si yo he podido convertirme en un buen líder habiendo sido tan torpe y habiendo hecho tantas cosas mal y esta experiencia me cambió la vida, me ayudó a transformar mi mentalidad y a entender el liderazgo de otra manera y a ser mucho más humano, más cercano, más humilde y más generoso en general, menos competitivo. Esto fue gracias a la figura de un mentor, de una persona generosa, bondadosa, que quiso compartir toda su experiencia y su visión del mundo, no solo de la empresa, conmigo. Entonces, yo puedo hacer lo mismo con otros líderes y si logro eso voy a ver los mismos resultados que yo vi con mi equipo.

Líder puede ser quien sea, cualquiera con actitud y con buen acompañamiento se puede convertir en un buen líder y el mejor ejemplo de ellos soy yo, que fui workaholic, que fui un mal jefe, que soy muy torpe en muchas cosas, pero sigo aprendiendo y siempre que alguien tenga la bondad de ayudarme y yo tenga la actitud de querer aprender, voy a ser una mejor persona y hacer mejores a los que tengo alrededor. 

• ¿Cómo debería ser la gestión de las empresas hoy entendiendo que no quieres “quemar” al talento?

Indudablemente el mundo es mejor que hace 250 años cuando se produjo la primera revolución industrial, pero eso no es óbice para que no pueda seguir mejorando. Lo que ocurre es que los los puntos de mejora están cambiando y en este momento la mejora pasa más por el recuperar a la persona, el volver a lo humano y el transformar los modelos, sobre todo el modelo capitalista -que para mí es el único modelo viable- pero necesita de ciertos ajustes y revisiones. 

El modelo capitalista enfocado en el resultado cortoplacista y en el general zombies workaholics que finalmente terminan enfermos y sufriendo en otros planos de su vida, no es bueno para la sociedad porque consume recursos y genera un costo muy alto, un peaje emocional y un peaje también económico, porque, por ejemplo, los países que tenemos sistemas de salud públicos, tenemos que invertir un montón de millones de euros, de pesos, de dólares al año en curar, en paliar los problemas de salud física y mental que se producen en cualquier entorno y el entorno de trabajo es en el que pasamos 1/3 de nuestro tiempo. 

Yo estoy en contra de un capitalismo salvaje, un capitalismo en el que cuatro shareholders concentran el 15% de la riqueza de un país o del planeta. Estoy a favor de un capitalismo más consciente, de 5 stakeholders en el que empleados, proveedores, clientes, los accionistas y la sociedad civil y el planeta, que son los que intervienen e interactúan con la organización empresarial en su día a día y le agregan valor, tienen que tener también un enriquecimiento tanto a nivel económico, para que la economía funcione, como a nivel emocional. Tiene que tener una recompensa, un reconocimiento a su contribución en general, producir un bienestar. El equilibrio entre bienestar y economía es el paradigma máximo, es el Nirvana de la gestión política de liderazgo y a ese tipo de liderazgo debemos aspirar.

Una empresa compuesta por empleados enfermos es una empresa enferma, y una empresa enferma es una empresa que no genera los resultados que podría producir pero, además, genera un costo adicional que terminamos pagando entre todos. 

• ¿Cuál debería ser este balance que buscan las empresas entre ser muy proactivas en un ambiente caótico como es hoy, donde cosas inesperadas pasan y necesitan estar preparadas para todo en todo momento, y preocuparse por la salud mental de las personas?

El equilibrio debería consistir en que los recursos de la organización son económicos y materiales y las personas no deberían formar parte de la ecuación de los recursos por una razón: porque los recursos son reemplazables, sustituibles, rotables. Y las personas que se han venido incorporando, las metemos ahí, y por tanto asumimos que llevan las mismas etiquetas en la espalda; reemplazable, rotable, explotable y no es así como funcionan los seres humanos. 

Los seres humanos funcionamos con una unidad central que es un cerebro que básicamente produce emociones que son las que de alguna manera definen nuestra actitud, nuestra conducta, nuestro proceso de toma de decisión. Cuando esas emociones están toxificadas y son negativas y están filtradas en gris o negro la toma de decisiones se contamina porque es un proceso que es intrínseco y está interconectado. Entonces si yo me siento mal, las decisiones que voy a tomar seguramente van a ser malas y ¿qué hace un trabajador, qué hace un líder en una organización empresarial? Está todo el tiempo tomando decisiones. 

Entonces si no somos conscientes de que los recursos humanos no somos un recurso material o físico o económico, sino que somos un recurso que tiene una CPU que toma decisiones por sí misma en base a sus emociones, no vamos a ser capaces de optimizar la productividad de las organizaciones.  

Primer paso: hay que separar lo humano del resto de recursos de la organización. Lo humano tiene otros componentes y por lo tanto requiere de otras métricas, de otros procesos de evaluación y de otros procesos de gestión y de influencia, y en ese sentido tenemos que gestionar recursos y liderar personas. ¿Qué significa liderar personas? Significa hacer que esas personas se sientan mejor, que tengan la vida más fácil, que sientan que su contribución a la organización redunda en un beneficio para ellos mismos, no solo salarial, (…) hay que buscar otros elementos motivadores que se encuentran en el plano familiar, espiritual, social, salud, bienestar.

• ¿Cómo te imaginas el futuro en el trabajo? ¿Cómo te imaginas que esto va a seguir cambiando de aquí a unos 5, 10 años?

Vamos a un mundo donde la inteligencia va a reemplazar las que hasta hoy han sido inteligencias humanas, lingüística y matemática, que son las que se enseñan a lo largo del ciclo educativo y ahí hay que hacer toda una transformación del modelo educativo porque sino, nos vamos a ir al garete. 

En segundo lugar, hay que repensar qué vamos a hacer con toda esa gente que se va a quedar desenganchada del mundo laboral, vamos a ver que el desempleo va a crecer muchísimo con estas nuevas inteligencias y vamos a pasar un periodo doloroso hasta que lleguemos a una tercera etapa del ciclo transformador, en la que vamos a tener que repensar no solo lo que hacemos con la gente que se ha quedado enganchada, sino qué hacemos los seres humanos en los entornos laborales, sociales, etc. y yo creo que las metas del ser humano se tienen que elevar y vamos a ver profesiones como, por ejemplo, negociadores éticos. 

También vamos a tener que apuntar a desarrollar otras inteligencias como la kinestésica, la creativa, la espacial, la social o interpersonal e intrapersonal. Vamos a ir a un modelo mucho más humanista, porque la tecnología va a reemplazar todo lo que los seres humanos hacemos en modo robot y ahí es donde las empresas tienen que volver a pensar en esos recursos humanos porque los recursos humanos van a ser recursos automáticos, recursos tecnológicos, recursos digitales, recursos robóticos entonces las personas van a quedar fuera de esa ecuación. Pero fíjate que somos las personas las que consumimos, las que tenemos emociones y tomamos decisiones, y con esas decisiones podemos hacer que una empresa quiebre o que una empresa se haga muchísimo más grande y termine por liderar su sector. 

No puedes sacar al humano de la ecuación, tienes que empezar a considerar al humano no como un eslabón reemplazable, sino como una pieza fundamental del modelo socioeconómico.

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