Carlos González: “Si los líderes quieren gente comprometida primero, y en forma genuina, ese líder tiene que estar comprometido y al servicio de esas personas” 

Mayo 31, 2023

Tendencias y futuro del mundo laboral, neuropsicología, liderazgo e inteligencia artificial es parte de lo que conversó la cofounder de Nala, María Fernanda Castillo, con el emprendedor, coach y consultor argentino, Carlos González. 

En la entrevista, el también egresado de Recursos Humanos en la Ciudad de Córdoba, Argentina y diplomado en Psicología Positiva  se presentó como “un apasionado por el emprendimiento, entendiendo el emprendimiento como un aporte de valor a la sociedad, a otras personas”. 

También contó sobre su transición de la tecnología a los Recursos Humanos y su punto de partida en el desarrollo humano, mundo al que decidió dedicarse por completo. “Lo que busco en este trabajo y entrenamiento de líderes, de equipos de trabajo de alto rendimiento, es que traigan su ser a la empresa y que esta también sea un espacio para que ese ser humano se desarrolle en plenitud, que realmente puedan aportar valor, sentirse en aquello que hacen, el beneficio es mutuo”, sostuvo.

A continuación, parte de la entrevista: 

• En el contexto actual del mundo laboral, ¿qué tendencias o cambios ves necesario que las organizaciones deben hacer hoy para poder atraer, fidelizar y desarrollar talento en las organizaciones?

Algo que los líderes y la organización como ecosistema requiere trabajar fundamentalmente, y que lo hago en mis entrenamientos pero siempre representa un desafío para las personas, es trabajar más en la escucha. 

Hay líderes que escuchan poco, equipos de trabajo que se escuchan poco, que no es lo mismo que oír, el escuchar requiere atención, presencia, incluso predisposición a que lo que estoy escuchando me pueda cambiar mis puntos de vista, y cuando se pierde o no se le da importancia a ese escucha en general las relaciones empiezan a desconectarse porque ya no conversan en los niveles que requieren para llegar a un propósito, a un alto rendimiento, a un trabajo y metas en común y cuando se desconectan esas relaciones en primer término se pierde la confianza y cuando se perdió la confianza es muy difícil poder trabajar realmente en algo conjunto. 

• Es difícil de lograr esa relación de confianza y más hoy en día con el terremoto de la modalidad híbrida, nos hace falta esa conexión humana, ¿has visto que eso ha cambiado en las relaciones humanas o igual en la virtualidad se puede generar esta confianza?

Se ha visto que en la virtualidad se puede trabajar en la confianza, requiere un esfuerzo extra que muchas veces no se tiene en cuenta, porque además también hay un fenómeno adicional y es que esto tiene mucho que ver con las neurociencias, con cómo funciona nuestro cerebro cuando estamos trabajando en virtualidad. 

Cuando estamos detrás de una pantalla los niveles de dopamina y de noradrenalina, que son factores de motivación y de impulso, tienden a aumentar pero al mismo tiempo tienden a bajar los niveles de serotonina y algo que esta nos aporta es ese momento de disfrutar de lo que estamos haciendo, de saborearlo, cuando uno realmente dice estoy atrapado en esto. 

Lo que le genera la tecnología a nuestra biología son niveles bajos de serotonina, ¿qué la aumenta? Lo presencial, compartir momentos con personas que apreciamos, que queremos, que nos escuchamos. Hacerlo todo detrás de una pantalla nos predispone a mayor nivel de estrés y ahí un trabajo, un plus adicional de las empresas, es aumentar esos niveles de serotonina.

Hoy lo veo como un desafío en los tiempos que vivimos en las empresas, no solo por la virtualidad, la virtualidad lo agrava, pero también por el ritmo de vida que se lleva y sobre todo por la necesidad de responder a los objetivos, a los desafíos, que me parece muy bien pero tenemos que trabajar mucho en el cómo, porque con cerebros tomados por el cortisol, por el estrés no vamos a tener la mejor capacidad de ese ser humano para lograr esos objetivos. 

• Cuando mis clientes preguntan por el desafío de la virtualidad para mí el gran desafío de los líderes es cómo no solo me enfoco en que las llamadas son para trabajar, sino en cómo generar espacios de conexión diferentes, (…) invierto los primeros 10 minutos en hablarle de su fin de semana, su vida, qué hizo, porque eso al final ayuda a esa conexión, pero es un gran desafío.

E incluir en esas conversaciones el sentido, el qué nos importa, qué valoramos, qué le importa, cuáles son sus desafíos, porque todo eso despierta disfrute, independientemente si estamos en la virtualidad o presencial. 

También eso es un desafío de cara hacia el futuro, ya lo está advirtiendo la Organización Mundial de la Salud, que para el 2025 una de las principales causas de ausentismo, rotación e incluso renuncias va a ser la depresión. 

El doctor Martin Seligman, que es el padre de la psicología positiva, ha dedicado gran parte de su trabajo a estudiar el fenómeno de la depresión y ha llegado a conclusiones de que la depresión es un estado al cual se llega cuando se pierde el sentido, esa sensación de para qué hago esto, qué me importa en esto.

• ¿Cómo crees que se puede combatir de forma efectiva este estrés pero pensando que en las empresas están buscando productividad?

Muchas veces se ve como algo completamente opuesto, tengo la productividad de un lado y el bienestar en la vereda del frente. Lo que siempre menciono y trabajamos mucho en los entrenamientos es que no existe productividad sin bienestar, son justamente necesarios uno y otro. Uno si no es productivo no puede sentirse bien. 

Si uno no siente que está siendo productivo, aportando valor en algo, no nos sentimos bien, porque somos seres sociales y viceversa, para aumentar esos niveles de productividad  también necesitamos partir del sentirnos bien y eso es sentirnos reconocidos, motivados por lo que estamos haciendo. Nuestro cerebro puede desplegar todas esas funciones como skills si estamos en niveles de estrés productivos. 

• ¿Qué papel tiene ahí un buen líder y qué impacto tiene un mal jefe o un mal líder?

Tiene todo que ver con nuestro cerebro, este no tiene la capacidad de identificar lo que es real de lo que es imaginario, para nuestro cerebro real e imaginario es exactamente lo mismo. Por eso, algo que a una persona pudiera generarle un estrés nocivo a otra persona le puede motivar, no es la situación, es la interpretación, el sentido que hacen de ello. 

Dicho eso, un jefe o un líder para una persona puede ser alguien de inspiración, que me motiva a dar un plus, alguien incluso con quien siento compromiso, es decir yo a esta persona no le puedo fallar porque cuando yo necesito está e incluso está anticipadamente, me escucha, me pregunta, entonces es clave un buen líder. 

Un mal líder, un jefe tóxico, negativo puede ser para nuestro cerebro un depredador. El cerebro lo que va a generar es un estado de reactividad donde o voy a atacar o voy a quedarme paralizado o incluso puedo huir, ¿qué es huir para el cerebro de una persona en una organización? Es renunciar físicamente o lo que hoy llamamos desvinculados mentales, una persona que está mentalmente desvinculada de ese jefe, de su equipo de trabajo, de la organización.

¿Podemos pedir productividad a una persona que está desvinculada mentalmente? Naturalmente no, y la pregunta es cómo esa persona llegó a estar desvinculada mentalmente, en general ahí los jefes, los líderes tienen mucho que ver. Lo que se puede y es importantísimo hacer es trabajar en líderes que sean factores de inspiración y que promuevan compromiso, que la gente sienta una conexión mental y emocional con esa persona, ahí aplica algo que es muy sencillo, la ley de reciprocidad. 

Si los líderes quieren gente comprometida primero y en forma genuina ese líder tiene que estar comprometido y al servicio de esas personas, si hace eso las personas se van a comprometer porque es natural es como en cualquier relación humana. 

Upskilling y reskilling, prácticas importantes para las organizaciones 

• Sobre el tema de cómo preparar a las empresas hacia el futuro, a lo que está viniendo y todas estas nuevas habilidades que vemos que se están necesitando me gustaría que habláramos de upskilling y reskilling, ¿qué implica para las organizaciones prepararse para esto?

Es un trabajo que debiera partir de una estrategia, no podemos hablar de upskilling y reskilling en las personas si no conectamos con qué es lo que van a hacer esas personas, entonces necesitamos partir de cuáles son los objetivos de la organización, cuál es el propósito, cómo ese propósito baja a objetivos que van a llevar a cabo los equipos.

 A partir de ahí podemos hacer un mapeo de decir qué equipo y qué personas van a tener que llevar a cabo en x tiempo estos objetivos. Para que esas personas puedan tener un desempeño eficaz en el cumplimiento necesitamos determinar cuáles son las competencias requeridas. 

Después tenemos que hacer una evaluación de las personas y de los equipos a ver cuál es su nivel de competencias actual. Ahí viene un plan de trabajo de desarrollo de skills donde vamos a trabajar en diferentes instancias que pueden ser de capacitación, mentoring o coaching. Es importante tener un buen diagnóstico de qué es lo que necesitamos.

• ¿Por qué para la empresa es mejor o sería más estratégico invertir en esa estrategia de upskilling y reskilling en lugar de salir a buscar personas afuera que ya tengan esa competencia?

Algo que observo es que las organizaciones muchas veces lo que hacen es delegar eso en el área de selección: “Tengo un grupo de trabajo que necesito que sean creativos, por favor selecciona a los más extraordinarios en la creatividad que podamos conseguir y vamos a meterlos en este grupo de trabajo”. Eso es no considerar que los seres humanos somos seres en un entorno, ese ambiente entendido como lo que se valora en la organización, lo que llamamos cultura y que el genio de Peter Drucker mencionaba en el siglo 20 y todavía no lo hemos sabido interpretar, él decía “Señores, la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. 

Entonces, vamos a salir a buscar a la persona más creativa, lo vamos a traer, lo vamos a seleccionar y lo vamos a meter en el grupo de trabajo y en la cultura organizacional y nos vamos a dar cuenta que al mes, a los dos meses, esa persona que era extraordinariamente creativa parece que no se le cae una idea. ¿Qué sucedió? ¿Se olvidó de ser creativo? No, es que esa persona era creativa en una cultura que promovía esa creatividad y vino a una en que quizás incluso hasta se castiga, entonces la persona en una predisposición automática e inconsciente, involuntaria, se adaptó, se adaptó a la cultura.

Puede ser complementario, no digo que esté mal traer talentos de afuera, ahora esos talentos de afuera por más extraordinarios que sean, van a funcionar de acuerdo a los límites que establezca la cultura organizacional y el entorno llamado grupo de trabajo que puede resultar equipo de trabajo. 

También muchas veces se parte del juicio erróneo de que desarrollar competencias en una persona puede llevar muchísimo tiempo y que incluso pudiera no lograrse. (…) Si ya tenemos a alguien adentro y esa persona quiere desarrollarse, qué mejor que darle la oportunidad y un camino a seguir.

También ocurre que muchas veces la organización como ecosistema pone expectativas de desarrollo en las personas cuando estas no quieren ese tipo de desarrollo, quizás quieren otro pero ahí está el factor de conversar con esas personas y escuchar qué es lo que quieren. Recuerdo una frase de Peter Senge que dice “las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas”, y eso tendrá que ser el preguntarle a la persona qué es lo que quiere.

Analytics e inteligencia artificial en lo laboral 

• ¿Qué papel crees que va a jugar todo el tema de talent analytics en la dinámica de la estrategia de personas de las compañías?

Sin lugar a dudas el análisis de datos llegó para quedarse. Hoy nos aporta un mapa para tomar decisiones que sin esos datos no podemos pararnos en el mismo lugar, entonces hay que utilizarlo como herramienta porque nos ayuda muchísimo en el día a día a mejorar nuestra capacidad de toma de decisiones.

Sin embargo, siempre me gusta hacer hincapié en que la decisión la termina tomando un ser humano, una persona y los seres humanos por más data que tengamos, primero somos seres emocionales entonces de acuerdo al nivel emocional en cual nos encontremos, y ahí las culturas tienen mucho que ver, determina en gran medida cómo tomamos decisiones.

Hacia el futuro algo que creo que se necesita y es un cambio de mindset, es que hemos buscado tener una relación con el futuro estratégica, de metas, de objetivos y de la organización en términos de predecir para planificar y después controlar sobre esa planificación, eso en un mundo estable se podía hacer. Hoy en un mundo que todo el tiempo está cambiando, que aparecen disrupciones que eran completamente impensadas ya no lo podemos hacer, entonces necesitamos un cambio de mindset que no significa que no podamos mirar hacia el futuro, sino que necesitamos mirar hacia el futuro pero con otro tipo de interpretaciones no para predecir, planificar y controlar, sino más bien para un fenómeno más continuo donde podemos accionar en base a la planificación.

• De cara al impacto que está teniendo la inteligencia artificial, ¿qué desafíos crees que van a encarar las empresas y los trabajadores con ella?

En el corto plazo yo creo que un desafío central de la inteligencia artificial es el estrés que va a aumentar este tipo de fenómenos. Pensemos que nuestro cerebro no está “fabricado” para esto, si hay una máquina que nos ofrece información, cómo podemos diferenciar si es confiable o no, si nos ayuda a tomar mejores decisiones o si estamos cayendo en un sesgo, creo que ahí el peligro es perder autonomía en pos de la herramienta. Es importante que siempre sea el ser humano usando la herramienta y no la herramienta usando el ser humano.

Para mí la mejor dinámica de trabajo es tomar la decisión con los mayores datos posibles pero sin caer en esa ansiedad de querer tener todas las respuestas. Si queremos tener toda la información “certera” para poder tomar decisiones estamos perdiendo autonomía y si perdemos autonomía lejos de adaptarnos a un mundo de cambios constantes cada vez seremos más de otro mundo, de uno estable que ya no existe. 

Entonces, el peligro es mayor ansiedad, mayor estrés y querer tener toda la información “exacta” y “certera” y si no no tomo decisiones, como la parálisis por el análisis. El beneficio sería seres humanos que usan la herramienta pero que la decisión es humana, falible, incluso con toda la información puedo cometer errores.

• ¿Cómo te gustaría cerrar esta conversación? 

Con lo último que que mencioné y que además comparten en Nala como esencia, somos personas, somos seres humanos utilizando herramientas, por favor no le demos la autonomía que nos hace seres humanos usando herramientas para que terminen siendo herramientas que usan seres humanos, tengamos por favor ese cuidado todos los días para seguir siendo humanos y ser humanos y tener esa capacidad de equivocarme con humildad y aprender de esos errores para llegar al resultado que quiero. Trabajemos en eso, en seguir siendo parte del futuro y para lograrlo necesitamos el coraje de atrevernos a equivocarnos pero por sobre todo de seguir en la jugada y no de esperar soluciones mágicas, herramientas mágicas o información que sea “certera”.

Revisa la entrevista completa aquí: https://www.youtube.com/watch?v=gn1MOxg6y4I